Управление организационными изменениями - История изменений

Admin в 13:23, 26 июня 2022

2022-06-26T13:23:53Z

Admin в 07:09, 11 мая 2016

2016-05-11T07:09:12Z

Admin в 07:05, 11 мая 2016

2016-05-11T07:05:59Z

Admin: Новая страница: «'''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, ка…»

2016-05-11T07:03:49Z

Новая страница: «'''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, ка…»

Новая страница

'''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, как [[система|системы]], из одного устойчивого состояния в другое.

== Методы управления организационными изменениями ==
=== Кривые изменений ===
Организационную структуру любой компании можно разделить на три иерархических уровня:
* личный (конкретные сотрудники),
* командный (подразделения),
* организационный (компания в целом).

Для каждого из этих уровней строят «кривые изменений». Они отображают стадии восприятия и реагирования на организационные изменения и показывают колебания производительности сотрудника, команды или организации в эти периоды. Понимание природы и фаз организационных изменений дает возможность своевременно воздействовать на все уровни, минимизируя снижение производительности и выбирая максимально соответствующие конкретной ситуации методы, направленные на сужение «кривой изменений» по оси времени (т.е. сокращение общей длительности реализации организационного изменения) и синхронизацию фаз «кривых» по каждому из уровней[http://www.jetinfo.ru/stati/metody-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami].

=== Метод системного влияния ===
Этот метод связан с «кривыми изменений» и базируется на предположении, что для успешной реализации организационных изменений требуются:
* мотивация и заинтересованность в них,
* способности и возможности меняться.

Здесь предлагаются способы воздействия на мотивацию и возможности меняться на каждом из уровней «кривых».
* '''На личном уровне''' процесс принятия изменения можно ускорить, мотивируя сотрудников с помощью семинаров, тренингов, обучающих сессий и личных бесед. Если же поговорить с каждым сотрудником не удается, можно выбрать ключевых агентов изменений, которые в дальнейшем возьмут на себя продвижение изменения в компании.
* '''На командном уровне''' в качестве мотивации работает принцип белых ворон. Мало кто пойдет против большинства, чаще всего люди присоединяются к основной массе. Очень важно правильно выбрать лидера в команде, чтобы он направлял общественные настроения. Осознанию своей роли и вклада в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта и метод «быстрых побед». Групповые обучения и деловые игры также улучшают способность воспринимать изменения и служат отличным средством по установлению связей между «отстающими» членами команды и теми, кто адаптируется к изменению быстрее.
* '''На организационном уровне''' сотрудников мотивируют поощрения и наказания (например, в виде системы штрафов), использующиеся в соответствии с оговоренными заранее правилами. Помочь сотрудникам на этом уровне можно, обеспечив так называемую «защиту от дурака».

Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.

== Модель «8 шагов Коттера» ==
Метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:
# '''Осознание необходимости изменений'''. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.
# '''Формирование группы поддержки'''. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо.
# '''Постановка целей'''. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.
# '''Информирование'''. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.
# '''Устранение преград'''. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.
# '''Мотивирование'''. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.
# '''Закрепление изменений'''. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.
# '''Контроль изменений'''. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

[[Категория:Дисциплины]]

@@ Строка 3: / Строка 3: @@
 == Виды организационных изменений ==
 К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:
-* в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
+* в ocнoвнoй cтpyктype:
-* в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
+** xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти,
-* в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
+** пpaвoвaя cтpyктypa,
-* в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
+** coбcтвeннocть,
-* в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
+** иcтoчники финaнcиpoвaния,
-* в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
+** мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe,
-* в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
+** дивepcификaция,
-* в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe – пpecтиж opгaнизaции.
+** cлияниe,
 == Методы управления организационными изменениями ==

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
-'''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, как [[система|системы]], из одного устойчивого состояния в другое.
+'''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, как [[система|системы]], из одного устойчивого состояния в другое. Целью такого перехода может быть [[совершенствование]] или [[развитие]].
 == Виды организационных изменений ==
@@ Строка 76: / Строка 76: @@
 # '''Закрепление изменений'''. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.
 # '''Контроль изменений'''. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.
 [[Категория:Дисциплины]]

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
 '''Управление организационными изменениями''' — это управление переходом организации, как [[система|системы]], из одного устойчивого состояния в другое.
 == Методы управления организационными изменениями ==
@@ Строка 22: / Строка 33: @@
 Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.
-== Модель «8 шагов Коттера» ==
+=== Модель «8 шагов Коттера» ===
 Метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:
 # '''Осознание необходимости изменений'''. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.