Категория:Модели зрелости — различия между версиями
Admin (обсуждение | вклад) (Новая страница: «'''Модель зрелости''' (maturity model) - концепция, используемая для для оценки процессов в предп…») |
Admin (обсуждение | вклад) (→Известные модели зрелости) |
||
Строка 4: | Строка 4: | ||
== Известные модели зрелости == | == Известные модели зрелости == | ||
− | + | * [[CMMI|Capability Maturity Model]] университета Карнеги-Меллон | |
− | + | * [[COBIT|Система зрелости COBIT]] (которой на смену идёт более объективная и связанная с ISO/IEC 15504 PAM) | |
− | + | * ValIT — модель управления ценностью, также принадлежащая ISACA | |
− | + | * TIPA — модель, в которой требования [[ISO 15504|ISO/IEC 15504]] применяются к процессам из [[ITIL]] | |
− | + | * [[PM Maturity]] - модель зрелости управления проектами от Калифорнийского университета Беркли | |
− | + | * [[P3M3]] — модель зрелости управления проектами, принадлежащая правительству Великобритании | |
− | + | * [[OPM3]] — модель зрелости организационного управления проектами [[PMI PMBoK|PMI]] | |
+ | * [[PMMM]] — модель зрелости управления проектами Керцнера | ||
+ | * Модель развития ИТ в организации Ричарда Нолана (модель развития ИТ в бизнесе) | ||
+ | * World Class IT Maturity Model от KPMG | ||
+ | |||
+ | == Сравнительный анализ моделей зрелости == | ||
+ | [https://moluch.ru/archive/178/46289/ Шагеев М. Р. Сравнение современных моделей зрелости организационного управления проектами] | ||
+ | |||
+ | {| class="wikitable" | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight:bold;" | | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight:bold;" | PM Maturity | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight:bold;" | P3M3 | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight:bold;" | PMMM | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight:bold;" | OPM3 | ||
+ | |- | ||
+ | | style="font-weight:bold;" | Особенности | ||
+ | | Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию | ||
+ | | Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей | ||
+ | | Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса | ||
+ | | Модель состоит из 3-х элементов: | ||
+ | * знания — база лучших практик по управлению проектами; | ||
+ | * оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации; | ||
+ | * улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами | ||
+ | |- | ||
+ | | style="font-weight:bold;" | Инструменты | ||
+ | | Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей: | ||
+ | * общий статистический анализ, | ||
+ | * корреляционный анализ, | ||
+ | * регрессионный анализ. | ||
+ | | Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня. | ||
+ | | Опросник после описания каждого из рассматриваемых уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости. | ||
+ | | Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами | ||
+ | |- | ||
+ | | style="font-weight:bold;" | Преимущества | ||
+ | | | ||
+ | * Позволяет оценить уровень зрелости процессов: | ||
+ | ** каждой фазы управления проектом по каждой области знаний; | ||
+ | ** управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию. | ||
+ | * Позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов. | ||
+ | | | ||
+ | * Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации. | ||
+ | * Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей. | ||
+ | * Позволяет определить достижения от инвестиций | ||
+ | * Задает направление для продолжительного развития организации | ||
+ | * Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний — различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления. | ||
+ | | Предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень. | ||
+ | | | ||
+ | * Универсальность. | ||
+ | * Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами. | ||
+ | * Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. | ||
+ | * Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели) | ||
+ | |- | ||
+ | | style="font-weight:bold;" | Недостатки | ||
+ | | Не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому. | ||
+ | | | ||
+ | * Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики. | ||
+ | * Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости. | ||
+ | * Использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс. | ||
+ | | | ||
+ | * Предлагаемые вопросы предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости. | ||
+ | * Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости. | ||
+ | * Модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости. | ||
+ | * Данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция. | ||
+ | | | ||
+ | * Сложное использование на практике. | ||
+ | * В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию. | ||
+ | * Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами. | ||
+ | * Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации. | ||
+ | * Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы. | ||
+ | * Не дает количественную оценку степени соответствия требованиям методики. | ||
+ | |} | ||
[[Категория:Концепции]] | [[Категория:Концепции]] |
Версия 21:04, 26 августа 2019
Модель зрелости (maturity model) - концепция, используемая для для оценки процессов в организации на предмет дееспособности, потенциала, умений и пр.
В отличии от развития, зрелость имеет прогнозируемый конец, целевую модель. Модели развития "индивидуалистичны" и предполагают уникальность, модели зрелости "коллективистичны", сделаны с оглядкой на общество.
Известные модели зрелости
- Capability Maturity Model университета Карнеги-Меллон
- Система зрелости COBIT (которой на смену идёт более объективная и связанная с ISO/IEC 15504 PAM)
- ValIT — модель управления ценностью, также принадлежащая ISACA
- TIPA — модель, в которой требования ISO/IEC 15504 применяются к процессам из ITIL
- PM Maturity - модель зрелости управления проектами от Калифорнийского университета Беркли
- P3M3 — модель зрелости управления проектами, принадлежащая правительству Великобритании
- OPM3 — модель зрелости организационного управления проектами PMI
- PMMM — модель зрелости управления проектами Керцнера
- Модель развития ИТ в организации Ричарда Нолана (модель развития ИТ в бизнесе)
- World Class IT Maturity Model от KPMG
Сравнительный анализ моделей зрелости
Шагеев М. Р. Сравнение современных моделей зрелости организационного управления проектами
PM Maturity | P3M3 | PMMM | OPM3 | |
---|---|---|---|---|
Особенности | Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию | Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей | Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса | Модель состоит из 3-х элементов:
|
Инструменты | Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей:
|
Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня. | Опросник после описания каждого из рассматриваемых уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости. | Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами |
Преимущества |
|
|
Предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень. |
|
Недостатки | Не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому. |
|
|
|