Управление организационными изменениями — различия между версиями

Версия 10:09, 11 мая 2016

Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Виды организационных изменений

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype:
  • xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти,
  • пpaвoвaя cтpyктypa,
  • coбcтвeннocть,
  • иcтoчники финaнcиpoвaния,
  • мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe,
  • дивepcификaция,
  • cлияниe,
  • coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти:
  • accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг,
  • нoвыe pынки,
  • клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии:
  • oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa,
  • мaтepиaлы и энepгия,
  • тexнoлoгичecкиe пpoцeccы,
  • кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax:
  • внyтpeнняя opгaнизaция,
  • тpyдoвыe пpoцeccы,
  • пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния,
  • инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype:
  • цeннocти,
  • тpaдиции,
  • нeфopмaльныe oтнoшeния,
  • мoтивы и пpoцeccы,
  • cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx:
  • pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл,
  • иx кoмпeтeнтнocть,
  • мoтивaция,
  • пoвeдeниe,
  • эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции:
  • финaнcoвыe показатели,
  • экoнoмичecкиe показатели,
  • coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe:
  • пpecтиж opгaнизaции.

Методы управления организационными изменениями

Кривые изменений

Организационную структуру любой компании можно разделить на три иерархических уровня:

• личный (конкретные сотрудники),
• командный (подразделения),
• организационный (компания в целом).

Для каждого из этих уровней строят «кривые изменений». Они отображают стадии восприятия и реагирования на организационные изменения и показывают колебания производительности сотрудника, команды или организации в эти периоды. Понимание природы и фаз организационных изменений дает возможность своевременно воздействовать на все уровни, минимизируя снижение производительности и выбирая максимально соответствующие конкретной ситуации методы, направленные на сужение «кривой изменений» по оси времени (т.е. сокращение общей длительности реализации организационного изменения) и синхронизацию фаз «кривых» по каждому из уровней[1].

Метод системного влияния

Этот метод связан с «кривыми изменений» и базируется на предположении, что для успешной реализации организационных изменений требуются:

• мотивация и заинтересованность в них,
• способности и возможности меняться.

Здесь предлагаются способы воздействия на мотивацию и возможности меняться на каждом из уровней «кривых».

• На личном уровне процесс принятия изменения можно ускорить, мотивируя сотрудников с помощью семинаров, тренингов, обучающих сессий и личных бесед. Если же поговорить с каждым сотрудником не удается, можно выбрать ключевых агентов изменений, которые в дальнейшем возьмут на себя продвижение изменения в компании.
• На командном уровне в качестве мотивации работает принцип белых ворон. Мало кто пойдет против большинства, чаще всего люди присоединяются к основной массе. Очень важно правильно выбрать лидера в команде, чтобы он направлял общественные настроения. Осознанию своей роли и вклада в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта и метод «быстрых побед». Групповые обучения и деловые игры также улучшают способность воспринимать изменения и служат отличным средством по установлению связей между «отстающими» членами команды и теми, кто адаптируется к изменению быстрее.
• На организационном уровне сотрудников мотивируют поощрения и наказания (например, в виде системы штрафов), использующиеся в соответствии с оговоренными заранее правилами. Помочь сотрудникам на этом уровне можно, обеспечив так называемую «защиту от дурака».

Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.

Модель «8 шагов Коттера»

Метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:

1. Осознание необходимости изменений. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.
2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо.
3. Постановка целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.
4. Информирование. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.
5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.
6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.
7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.
8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.