Six Sigma — различия между версиями
Admin (обсуждение | вклад) |
Admin (обсуждение | вклад) |
||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | '''Шесть Сигм''' — практика [[Развитие и совершенствование|совершенствования]], заключается в непрерывном прокручивании цикла DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), | + | '''Шесть Сигм''' — практика [[Развитие и совершенствование|совершенствования]], применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика заключается в непрерывном прокручивании цикла DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): |
| + | * define (выявить) - Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних); | ||
| + | * measure (измерить) - Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение; | ||
| + | * analyze (проанализировать) - Анализ и определение коренных причин дефектов | ||
| + | * improve (усовершенствовать) - Улучшение процесса, сокращая дефекты; | ||
| + | * control (проконтролировать) - Контроль дальнейшего протекания процесса. | ||
| + | В части проектирования (DFSS, Design for Six Sigma) это цикл DMDV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). | ||
| + | Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций. | ||
| + | |||
| + | == Фундаментальные принципы == | ||
| + | # '''Ориентация на клиента''': Знание о том, что для клиента представляет наибольшую ценность, служит точкой отсчета при анализе потоков создания ценности. | ||
| + | # '''Финансовые результаты''': Никакие проекты и мероприятия не проводятся, если не ясно, на сколько они могут повысить акционерную стоимость. | ||
| + | # '''Вовлечение руководства''': В работу по методу "шесть сигм" вовлекаются генеральный директор, исполнительные руководители и менеджеры. Они наделяются определенными обязанностями по контролю и управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих проектов. | ||
| + | # '''Приверженность сотрудников''': Значительное количество сотрудников организации, как правило от 1% до 3%, участвующих в работе по реализации шести сигм на условиях полной занятости, а от других сотрудников ожидается регулярное участие в проектах. | ||
| + | # '''Инфраструктура исполнения''': Иерархия конкретных ролей позволяет сделать проекты шести сигм составной частью "реальной работы" организации и поддерживать уровень совершенствования. | ||
| + | |||
| + | == Критика == | ||
Критика Голдратта к шести сигмам: необходимо сначала находить ограничение (т.е. подходить сначала не с позиции “управления качеством”, а с логистической позиции “увеличения прохода работ через предпринятие”), и уже затем применять всю мощь практики шести сигма к найденному ограничению. | Критика Голдратта к шести сигмам: необходимо сначала находить ограничение (т.е. подходить сначала не с позиции “управления качеством”, а с логистической позиции “увеличения прохода работ через предпринятие”), и уже затем применять всю мощь практики шести сигма к найденному ограничению. | ||
[[Категория:Практики]] | [[Категория:Практики]] | ||
Версия 14:32, 1 мая 2016
Шесть Сигм — практика совершенствования, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика заключается в непрерывном прокручивании цикла DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
- define (выявить) - Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
- measure (измерить) - Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
- analyze (проанализировать) - Анализ и определение коренных причин дефектов
- improve (усовершенствовать) - Улучшение процесса, сокращая дефекты;
- control (проконтролировать) - Контроль дальнейшего протекания процесса.
В части проектирования (DFSS, Design for Six Sigma) это цикл DMDV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).
Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.
Фундаментальные принципы
- Ориентация на клиента: Знание о том, что для клиента представляет наибольшую ценность, служит точкой отсчета при анализе потоков создания ценности.
- Финансовые результаты: Никакие проекты и мероприятия не проводятся, если не ясно, на сколько они могут повысить акционерную стоимость.
- Вовлечение руководства: В работу по методу "шесть сигм" вовлекаются генеральный директор, исполнительные руководители и менеджеры. Они наделяются определенными обязанностями по контролю и управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих проектов.
- Приверженность сотрудников: Значительное количество сотрудников организации, как правило от 1% до 3%, участвующих в работе по реализации шести сигм на условиях полной занятости, а от других сотрудников ожидается регулярное участие в проектах.
- Инфраструктура исполнения: Иерархия конкретных ролей позволяет сделать проекты шести сигм составной частью "реальной работы" организации и поддерживать уровень совершенствования.
Критика
Критика Голдратта к шести сигмам: необходимо сначала находить ограничение (т.е. подходить сначала не с позиции “управления качеством”, а с логистической позиции “увеличения прохода работ через предпринятие”), и уже затем применять всю мощь практики шести сигма к найденному ограничению.