Стратегия

Стратегия предприятия — это требования к предприятию, которые предприниматель считает важными. Стратегия предприятия фокусирует возможности для запуска одного или нескольких проектов.

Стратегия управляет вниманием команды, которая реализует открывшиеся возможности с целью получения прибыли. Для реализации возможностей определяются:

• целевые системы для предприятия,
• требования к предприятию,
• другие важные решения из области интересов предпринимателя, инженера и менеджера.

С помощью стратегии команда пытается решить два важных для себя вопроса:

• не быть полностью зависимыми от внешних обстоятельств, которые могут постоянно сбивать фокус внимания;
• снять текущее беспокойство о будущем.

В быстро меняющемся мире постоянно появляется новая практическая информация, поэтому стратегия как документ требует регулярного обновления. В этой связи важна не сама стратегия, а Практика стратегирования.

Стратегия 5П по Мицбергу

Генри Минцберг (Henry Mintzberg), проанализировав стратегии в разных компаниях, обобщил их выделив 5 аспектов:

1. Plan (План, последовательность шагов)
2. Ploy (Прием, хитрость)
3. Pattern (Принцип поведения, практика)
4. Position (Позиционирование на рынке)
5. Perspective (Перспектива, корпоративная культура)

Понимая каждый метод «П», можно разработать надежную стратегию, в полной мере использующую сильные стороны и возможности организации.

Ретроспективное придание смысла

По Карлу Вейку (Karl E. Weick), люди стремятся придать смысл организациям, а организации стремятся придать смысл своему окружению. Немалую роль в этом процессе играют многозначность и неопределенность, которые в теории обработки информации Вейка обозначаются понятием «двойной смысл» (equivocality). «Придание смысла подчеркивает, что люди пытаются сделать события рационально объяснимыми для себя и других».

Вейк анализирует семь свойств процесса придания смысла в организациях:

1. Идентичность и идентификация имеют определяющее значение: то, как люди определяют, кем они являются в своем контексте, определяет, что они воплощают и как они интерпретируют события. Каждая из идентичностей индивидуума создает собственный смысл, поэтому индивидуумы не действуют абсолютно последовательно.
2. Ретроспекция. Чтобы понять, что мы думаем, мы обращаемся к тому, что сказали ранее: «как я могу знать, что я думаю об этом, пока я не увижу результата своих действий?!» Ретроспекция дает возможность придания смысла, при этом точка во времени, в которой совершается ретроспекция, влияет на то, что именно люди замечают. Успех события является важным для его ретроспективного понимания. Любые помехи в момент ретроспекции также влияют на содержание смысла.
3. Воплощение. Люди воплощают ту среду, с которой сталкиваются в диалогах и нарративах. Когда люди говорят, они создают нарративы, которые помогают им понять, что они думают, организовать собственный опыт, контролировать и предсказывать события.
4. Социальный контакт. Придание смысла — это социальная деятельность, в которой сохраняются и распространяются правдоподобные истории. При этом аудитория включает самого говорящего, а нарративы являются развивающимся результатом разговоров с собой и другими.
5. Протяженность во времени. Придание смысла — это текущий, продолжающийся процесс. Индивидуумы одновременно формируют среду и реагируют на неё. Когда люди проецируют себя на свою среду наблюдают последствия, то узнают что-то новое о своей идентичности и о точности своих представлений о мире. Этот процесс предполагает обратную связь, так что даже если индивидуумы выводят свою идентичность из поведения окружающих по отношению к ним, они также пытаются повлиять на поведение окружающих. «Основная идея придания смысла состоит в том, что реальность — это свершающееся событие, возникающее из наших усилий создать порядок и ретроспективно придать смысл тому, что происходит».
6. Подсказки. Люди выуживают из контекста подсказки, которые могут помочь им решить, к какой информации стоит прислушаться и какие объяснения ситуации наиболее вероятны. Извлеченные подсказки обеспечивают точки опоры для связи идей с более широкими сетями смысла и являются "простыми, знакомыми структурами, которые являются зачатками более широкого чувства того, что может происходить".
7. Правдоподобие. Описывая события и контексты, люди выбирают правдоподобие в ущерб точности описания. «В двусмысленном, постмодернистском мире, пронизанном политикой интерпретаций и конфликтующих интересов и населенном людьми с множеством меняющихся идентичностей, одержимость точностью кажется бесплодной, да и практической пользы от нее немного».

Суперстратегии ежа и лисы

Описаны в книге Джима Коллинза "От хорошего к великому".

Ёж использует один и тот же приём: чуть что, он сворачивается в клубочек и выставляет миру свои иголки. Одно и то же действие в ответ на любое изменение вовне — каждый раз. И это ежа почти каждый раз спасает, стратегия оказывается эффективна до определенного момента.

Лиса (или выдра) каждый раз делает что-то новое: то хвостом помашет, то засаду устроит, то тявкать начнёт, то побежит со всех ног, и всё это в зависимости от обстоятельств. Лиса тоже добивается успеха во многих случаях, но в совсем новых обстоятельствах у неё появляется шанс угадать подходящее действие — этого шанса нет у ежа, он новое угадать не может и гарантированно проиграет. Преимущество ежа пропадает, если изменения становятся достаточно разнообразными.

Конкурентные стратегии

Основной признак наличия стратегии — это прохождение теста Портера на сфокусированность (т.е. стратегия — это не “чем бы ещё заняться”, а наоборот: нахождение такого занятия, при котором отказываешься от многих и многих других занятий). Это и желаемое состояние мира в конце задуманного действия, и план действий, и хитрый трюк- уловка, и повторяющийся паттерн успешного действия, и выбор целевого рынка.

Классификация конкурентных стратегий по Портеру

	Тип конкурентного преимущества
	Преимущество в затратах	Преимущество в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества.

• Размер рынка - может быть:
  • широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль)
  • узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).
• Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов:
  • низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции)
  • широкое разнообразие ассортимента.

На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли:

• Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
• Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
• Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише (специализация) означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы этой стратегии.

План действий:

1. Принять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
2. Разработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
3. Определить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Конкурентная стратегия лидерства в продукте

Используя стратегию дифференциации, компания наделяет свой товар уникальными свойствами, которые важны для целевой аудитории, а значит позволяют назначать более высокую цену за продукт. Отличие и уникальность в свойствах защищает товар от прямого конкурентного соперничества и от давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене.

Стратегия лидерства в продукте требует:

• наличия уникальных свойств продукта,
• высокой квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей, разработчиков),
• возможности создания репутации высокого качества товара,
• возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты).
• высоких инвестиций, которые необходимы для разработки уникальных свойств, а также для донесения данных свойств товара до целевого рынка (прямой рекламы продукта).

Преимущества стратегии дифференцированного маркетинга:

• позволяет продавать товар дороже цены обычного товара,
• позволяет уйти от прямой конкуренции и снизить негативное влияние на продажи компании лидеров рынка,
• может сформировать высокую лояльность и приверженность к бренду, если компания найдет значимые преимущества для товара и правильно построит ассортимент.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

• Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков)
• Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

• компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам
• компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба
• компания способна снижать издержки на основе накопления опыта
• компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций
• компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов
• компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке
• компания имеет стандартизированное и унифицированное производство
• компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение

Стратегия лидерства в издержках часто требует:

• изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска.
• высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат.
• осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Конкурентная стратегия лидерства в нише

Конкурентная стратегия фокусирования или стратегия концентрированного маркетинга означает сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка.

Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на широте ассортимента.

Конкурентную стратегию лидерства в нише рекомендуется использовать компаниям небольшого размера. Стратегия эффективна в случае насыщение рынка, наличие в сегменте сильных игроков, высокого уровня себестоимости или неконкурентоспособности в затратах в сравнении с ведущими компаниями отрасли, а также при наличии ограничений по возможностям рекламных инвестиций.

На практике выделяют следующие риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

• высокая вероятность значимой разницы в ценах с товарами ведущих компаний отрасли, что может отпугивать целевых покупателей
• существование угрозы снижения различий между потребностями нишевого рынка и потребностями отрасли в целом
• переключение внимания крупных игроков на нишевые сегменты, в которых функционирует компания