|
|
| (не показано 9 промежуточных версий этого же участника) |
| Строка 1: |
Строка 1: |
| − | [[Файл:Six-Sigma.gif|center]] | + | #REDIRECT [[Категория:Шесть сигм]] |
| − | | + | |
| − | '''Шесть Сигм''' — практика [[Развитие и совершенствование|совершенствования]], применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика заключается в непрерывном прокручивании цикла DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
| + | |
| − | * define (выявить) - Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
| + | |
| − | * measure (измерить) - Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
| + | |
| − | * analyze (проанализировать) - Анализ и определение коренных причин дефектов
| + | |
| − | * improve (усовершенствовать) - Улучшение процесса, сокращая дефекты;
| + | |
| − | * control (проконтролировать) - Контроль дальнейшего протекания процесса.
| + | |
| − | В части проектирования (DFSS, Design for Six Sigma) это цикл DMDV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).
| + | |
| − | | + | |
| − | Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.
| + | |
| − | | + | |
| − | == Фундаментальные принципы ==
| + | |
| − | # '''Ориентация на клиента''': Знание о том, что для клиента представляет наибольшую ценность, служит точкой отсчета при анализе потоков создания ценности.
| + | |
| − | # '''Финансовые результаты''': Никакие проекты и мероприятия не проводятся, если не ясно, на сколько они могут повысить акционерную стоимость.
| + | |
| − | # '''Вовлечение руководства''': В работу по методу "шесть сигм" вовлекаются генеральный директор, исполнительные руководители и менеджеры. Они наделяются определенными обязанностями по контролю и управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих проектов.
| + | |
| − | # '''Приверженность сотрудников''': Значительное количество сотрудников организации, как правило от 1% до 3%, участвующих в работе по реализации шести сигм на условиях полной занятости, а от других сотрудников ожидается регулярное участие в проектах.
| + | |
| − | # '''Инфраструктура исполнения''': Иерархия конкретных ролей позволяет сделать проекты шести сигм составной частью "реальной работы" организации и поддерживать уровень совершенствования.
| + | |
| − | | + | |
| − | == Критика ==
| + | |
| − | Критика Голдратта к шести сигмам: необходимо сначала находить ограничение (т.е. подходить сначала не с позиции “управления качеством”, а с логистической позиции “увеличения прохода работ через предпринятие”), и уже затем применять всю мощь практики шести сигма к найденному ограничению.
| + | |
| − | | + | |
| − | [[Категория:Практики]]
| + | |