Цикл непрерывных улучшений

Цикл непрерывных улучшений (CPI, Continuous Process Improvement) — по Элияху Голдратту (“Цель: процесс непрерывного совершенствования” и другие книги) логистическая метафора “потока” в операционном управлении: предприятие = дельта реки, со множеством ручейков и запруд. “Запруда” (медленно пропускающее через себя рабочие продукты организационное звено) создает “очередь на обработку”, необходимые для включения в состав готовой целевой системы рабочие продукты застревают в этой очереди, задерживая готовность целевой системы.

Главная задача менеджера (операционного управляющего) — это непрерывно прочищать “запруды”, максимально влияющие на задержки по выпуску основной системы и увеличивать “проток” через предпринятие. Если целевые системы (оказываемые сервисы) будут быстрее и в большем количестве уходить, то и деньги за них будут приходить быстрее и в большем количестве (см. книгу Томаса Корбета “Учёт прохода”/”Throughput accounting”).

Принципы CPI

В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

  1. Постоянное совершенствование товара или услуги, что предполагает:
    • долгосрочное планирование
    • введение новых услуг/товаров, использование новых материалов, обновление способов производства и производственного оборудования
    • затраты на исследования и образование
    • приближение к потребителю за счет непрерывного совершенствования конструкции товара и формы услуги.
  2. Следование новой философии производства (рожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Производственный брак, ошибки, “получающие” (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, подсиживания и доносы, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства - все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей.
  3. Отказ от массового контроля. Контроль качества готового товара является запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, качество готового товара невозможно улучшить.
  4. Установление долгосрочных партнерских отношений. Следует прекратить практику установления взамодействий между покупателем и поставщиком только на основании цены. Сама по себе безотносительно к качеству цена не имеет смысла. Из дешевых некачественных комплектующих невозможно получить качественный товар. Более того, замена качественных комплектующих одного поставщика на качественные комплектующие другого приводит к потерям времени, перспективе срыва планов, а следовательно, к нервозности и повышению вероятности появления брака. Постоянное повышение качества гораздо важнее цены, но оно достигается только на основе долгосрочных доверительных отношений между партнерами.
  5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Качество должно закладываться в товар при его производстве. Шанс добиться успеха заключается в следовании правилу, что любой товар является для потребителя единственным в своем роде. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т.п.
  6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства - оценка отклонений. Японский управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. За 5-10 лет он проработает в разных подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы производства.
  7. Функция руководителя - руководство, а не надзор. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. В его прямые обязанности должно входить устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться результатами своего труда. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении.
  8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете, боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей.
  9. Разрушение барьеров между подразделениям. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует из них изделия, источником брака может быть деятельность любого из них.
  10. Отмена лозунгов. Необходимо исключить лозунги, плакаты, наставления и т.п. с призывами о повышении производительности и улучшении качества. Они адресованы не тем людям. Как может рабочий не допускать брак, если поставляемые детали (а выбор поставщика от него не зависит) являются некачественными?
  11. Отказ от количественных показателей. Нормативы, как правило, устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Способные делать больше ограничиваются нормой, те, кто не может ее выполнить, производят брак, приносят убытки и текучесть кадров. Еще хуже сдельная работа, откровенно стимулирующая брак: рабочий понимает, что чем больше он выпустит деталей (не важно, бракованных или нет), тем больше ему заплатят. В Японии нет ни одного завода, на котором работают сдельно. Кроме этого, работников, устанавливающих нормы и считающих производительность, часто больше, чем непосредственно занятых на производстве.
  12. Поддержка профессиональной гордости. Необходимо устранить препятствия, лишающие людей их профессиональной гордости. Нельзя заставлять рабочих гнать план любой ценой, заставлять производить товары из некачественных материалов, относиться к людям как к товару и т.п. Как можно гордиться своей работой при требованиях выполнения плана невзирая на качество, плохих инструментах, постоянных проявлениях недоверия в виде ежегодных аттестаций, учетах заслуг и просчетов. Работа является вторым домом человека, мы всегда говорим “на нашем предприятии”, “наш заказ”, “моя работа” - и это чувство нуждается в поддержке.
  13. Поощрение образования и совершенствования. “Хороший человек” - это не профессия. Предприятию нужны квалифицированные специалисты, постоянно совершенствующиеся с ориентацией на новейшие технологии в своей отрасли. Более того, в любой отрасли существует дефицит людей с высоким уровнем знаний.
  14. Необходимые действия для осуществления изменений:
    • Инициатива изменений исходит, как правило, от руководителей среднего звена. Именно здесь лежит слой бизнес-правил предприятия и происходит понимание необходимости внесения в них изменений.
    • Убеждение высшего руководства и получение его согласия и поддержки в проведении изменений.
    • Объяснение (обладающими реальной властью руководителями) как можно большему числу сотрудников предприятия необходимости перемен и необходимости их непосредственного участия в процессе.
    • Создание группы, перед которой ставится задача совершенствования качества.

Перечисленные действия необходимы для успешного старта проекта по улучшению качества.

Таким образом, данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существует достаточная стабильность производства и желание сохранения кадров.

Цикл непрерывных улучшений

  • Найти ограничение (операцию, которая ввиду недостаточности ресурсов держит весь выпуск готовых систем/продуктов/услуг). Это не так просто, ибо ограничением может быть что угодно: механизм, сотрудник, правила регламентов и др. Обычно то, что является ограничением подтверждается каким-то расчётом (см. Factory physics — “физика фабрики”).
  • Максимизировать проход через ограничение (снять ограничение оказывается обычно очень долго и дорого), т.е. эксплуатировать дефицитный ресурс на 100%, избегая его простоев и поломок, потери времени на брак и т.д.
  • Подчинить всю остальную работу ограничению — так, чтобы “не перевыполнялись планы” (всё равно лишние результаты работ не пройдут через ограничение! Зачем же тогда тратить драгоценные ресурсы?). Обычно это самая трудная, контринтуитивная часть: тут нужно не столько “больше работать”, сколько прекратить работать!
  • Вернуться к началу цикла (часто даже не нужно снимать ограничение: максимальная эксплуатация ограничения и подчинение всех остальных работ этому ограничению приводят к тому, что узкое место в потоке перемещается в другое место предпринятия).

Цикл PDCA

PDCA-loop.png

Цикл Шухарта-Деминга “Plan, Do, Check, Act” (PDCA):

  1. планируй работу (Plan — найди проблему),
  2. работай (Do — устрани проблему),
  3. проверь (Check — проверь качество, измерь результат),
  4. действуй (Act — проведи коррекцию: меры по устранению выявленных при проверке проблем),
  5. действуй дальше с начала цикла.

Это уже не столько цикл управления операциями (альфа "Работа), сколько управления технологиями (в части совершенствования технологий), используемый для управления качеством как уменьшением разброса в характеристиках продуктов.

Ссылки

Комментарии