Стейкхолдер — различия между версиями
Admin (обсуждение | вклад) м |
Admin (обсуждение | вклад) м |
||
(не показано 6 промежуточных версий этого же участника) | |||
Строка 3: | Строка 3: | ||
Стейкхолдеры — это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей — конкретные люди и организации. | Стейкхолдеры — это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей — конкретные люди и организации. | ||
− | * Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего [[требования]] — определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров). | + | * Стейкхолдеры требуют согласовать с ними [[определение системы]] (прежде всего [[требования]] — определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров). |
* Стейкхолдеры используют [[Воплощение системы|воплощение системы]], ради создания которого и затевается инженерный проект. | * Стейкхолдеры используют [[Воплощение системы|воплощение системы]], ради создания которого и затевается инженерный проект. | ||
* Стейкхолдеры в проекте должны быть '''представлены'''. Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров — а иногда такого представителя сочиняют по “[[Метод персонажа|методу персонажа]]”. | * Стейкхолдеры в проекте должны быть '''представлены'''. Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров — а иногда такого представителя сочиняют по “[[Метод персонажа|методу персонажа]]”. | ||
Строка 27: | Строка 27: | ||
# '''Выбор стратегии работы со стейкхолдерами''' - определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице. | # '''Выбор стратегии работы со стейкхолдерами''' - определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице. | ||
#: [[Файл:stakeholder-strategy.png|center]] | #: [[Файл:stakeholder-strategy.png|center]] | ||
− | #:* '''Партнеры''' - основные стейкхолдеры проекта, должны максимально привлекаться | + | #:* '''Партнеры''' - основные стейкхолдеры проекта, должны максимально привлекаться к принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип '''партнерства''' в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой. |
#:* '''Консультанты''' - второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту. | #:* '''Консультанты''' - второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту. | ||
#:* '''Поддержка''' - второстепенные стейкхолдеры. Данная группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться у нее дополнительной поддержкой по важным решениям. | #:* '''Поддержка''' - второстепенные стейкхолдеры. Данная группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться у нее дополнительной поддержкой по важным решениям. | ||
Строка 59: | Строка 59: | ||
Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “[http://qame.ru/book/sale/strategiya_raboti_s_klientami_v_bolshih_prodazhah/%D0%A1%20%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F%20%D1%258%200%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B%20%D1%81%20%D0%BA%D0%BB%25%20d0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8%20%D0%B2%20%D0%20%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%88%D0%B8%D1%85%20%D0%BF%D1%80%25d%200%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B6%D0%B0%D1%85.djvu Стратегия работы с клиентами в больших продажах]”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры — и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров — и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи. | Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “[http://qame.ru/book/sale/strategiya_raboti_s_klientami_v_bolshih_prodazhah/%D0%A1%20%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F%20%D1%258%200%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B%20%D1%81%20%D0%BA%D0%BB%25%20d0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8%20%D0%B2%20%D0%20%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%88%D0%B8%D1%85%20%D0%BF%D1%80%25d%200%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B6%D0%B0%D1%85.djvu Стратегия работы с клиентами в больших продажах]”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры — и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров — и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи. | ||
− | Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи | + | Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в [[Теория ограничений|теории ограничений]] ) Голдратта. |
== Рабочие продукты == | == Рабочие продукты == | ||
− | * Простейший, отражающий альфу “стейкхолдеры” — это список стейкхолдеров. | + | * Простейший, отражающий [[:Категория:Альфы|альфу]] “стейкхолдеры” — это список стейкхолдеров. |
* Для удобного их группирования часто используют [http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram луковичную диаграмму]. | * Для удобного их группирования часто используют [http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram луковичную диаграмму]. | ||
*: [[Файл:stakeholders-onion.jpg|400px|center]] | *: [[Файл:stakeholders-onion.jpg|400px|center]] | ||
+ | * Описание стейкхолдера как [[Проектирование взаимодействий#Персонаж|персонажа]] | ||
+ | *: [[Файл:personas-example.jpg|center]] | ||
* Из информационных систем со стейкхолдерами работают [[CRM-система|CRM]] (customer relationship management). | * Из информационных систем со стейкхолдерами работают [[CRM-система|CRM]] (customer relationship management). | ||
Строка 74: | Строка 76: | ||
== Подальфы == | == Подальфы == | ||
− | * | + | * Внешний стейкхолдер; |
− | + | * Подрядчик; | |
− | + | * [[Член команды]]. | |
+ | |||
+ | == Состояния == | ||
+ | [[OMG Essence]] определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и [[Практика контрольных вопросов|контрольные вопросы]] для проверки каждого состояния: | ||
+ | {| class="wikitable" style="font-size: 9pt;" | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight: bold; width:4%" | № | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight: bold; width:10%" | Состояние | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight: bold; width:10%" | State | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight: bold; width:16%" | Описание состояния | ||
+ | ! style="text-align: center; font-weight: bold; width:60%" | Контрольные вопросы | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |1 | ||
+ | | '''Признаны''' | ||
+ | | Recognized | ||
+ | | Стейкхолдеры были определены. | ||
+ | | ❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной [[Система|системой]] определены. | ||
+ | |||
+ | ❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему. | ||
+ | |||
+ | ❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены. | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |2 | ||
+ | | '''Представлены''' | ||
+ | | Represented | ||
+ | | Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров | ||
+ | | ❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности. | ||
+ | |||
+ | ❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают [[Технология|технологию работы]] команды. | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |3 | ||
+ | | '''Вовлечены''' | ||
+ | | Involved | ||
+ | | Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности. | ||
+ | | ❑ Представители стейкхолдеров помогают [[Команда|команде]] в соответствии со своими обязанностями. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров. | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |4 | ||
+ | | '''В согласии''' | ||
+ | | In Agreement | ||
+ | | Представители стейкхолдеров находятся в согласии. | ||
+ | | ❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением. | ||
+ | |||
+ | ❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды. | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |5 | ||
+ | | '''Удовлетворены для разворачивания''' | ||
+ | | Satisfied for Deployment | ||
+ | | Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты | ||
+ | | ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров. | ||
+ | |||
+ | ❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания. | ||
+ | |- | ||
+ | | style="text-align: center;" |6 | ||
+ | | '''Удовлетворены работой системы''' | ||
+ | | Satisfied in Use | ||
+ | | Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров. | ||
+ | | ❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте. | ||
+ | |||
+ | ❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям. | ||
+ | |- | ||
+ | |||
+ | |} | ||
[[Категория:Концепции]] | [[Категория:Концепции]] | ||
[[Категория: Альфы]] | [[Категория: Альфы]] |
Версия 01:17, 25 июля 2018
Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы.
Стейкхолдеры — это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей — конкретные люди и организации.
- Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего требования — определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров).
- Стейкхолдеры используют воплощение системы, ради создания которого и затевается инженерный проект.
- Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены. Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров — а иногда такого представителя сочиняют по “методу персонажа”.
- Обсуждения стейкхолдеров должны проходить в терминах их ролей (понимание стейкхолдеров как “деятелей”, а не конкретных личностей-исполнителей), а не по фамилиям или названиям организаций. Самый тяжёлый случай, это когда люди в проекте знают важность какого-нибудь Василия Петровича (он точно стейкхолдер! Он существенно влияет на проект!), но не могут назвать его функциональную роль в проекте, он поэтому для них “невычислим”, они не знают, что от него ожидать, как реагировать на его действия.
- Когда исполнитель застревает в какой-то одной "любимой" роли, и начинает в других ролях действовать так, как он действует в этой роли (т.е. на первом плане оказываются ценности этой роли), то это называется позиция.
Содержание
Анализ стейкхолдеров
- Поиск стейкхолдеров - определение всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:
- Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
- Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
- Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
- Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
- Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
- Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?
- Оценка влияния и важности стейкхолдеров - оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.
- Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят:
- возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта;
- участие в бюджетировании проекта;
- влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
- Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например:
- особые знания или умения стейкхолдера;
- интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.
- Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят:
- Выбор стратегии работы со стейкхолдерами - определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице.
-
- Партнеры - основные стейкхолдеры проекта, должны максимально привлекаться к принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.
- Консультанты - второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.
- Поддержка - второстепенные стейкхолдеры. Данная группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.
- Временные работники - второстепенные стейкхолдеры. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования. Стратегия "игнорирование".
-
Группы стейкхолдеров
Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288, ISO 29148, ISO 12207, OMG Essence, SEBoK и учебниках по системной инженерии:
- Приобретающая сторона (англ. acquirer) — организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть:
- покупатель,
- заказчик,
- владелец,
- оптовый покупатель.
- Заказчик, или клиент (англ. customer) — организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
- Разработчик (англ. developer) — организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
- Поставщик (англ. supplier) — организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
- Пользователь (англ. user) — лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
- Производитель (англ. producer) — представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиента.
- Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
- Ликвидатор (англ. disposer) — организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
- Аккредитор, или инспектор (англ. accreditor) — организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
- Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
- Остальные — персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.
Классификация стейкхолдеров
Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).
Члены команды
см. Команда
Внешние стейкхолдеры
Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры — и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров — и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.
Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений ) Голдратта.
Рабочие продукты
- Простейший, отражающий альфу “стейкхолдеры” — это список стейкхолдеров.
- Для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму.
- Описание стейкхолдера как персонажа
- Из информационных систем со стейкхолдерами работают CRM (customer relationship management).
Дисциплины
Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:
- Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” — найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
- Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
- Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа”).
Подальфы
- Внешний стейкхолдер;
- Подрядчик;
- Член команды.
Состояния
OMG Essence определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:
№ | Состояние | State | Описание состояния | Контрольные вопросы |
---|---|---|---|---|
1 | Признаны | Recognized | Стейкхолдеры были определены. | ❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной системой определены.
❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему. ❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены. |
2 | Представлены | Represented | Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров | ❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.
❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности. ❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован. ❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды. |
3 | Вовлечены | Involved | Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности. | ❑ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.
❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно. ❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров. |
4 | В согласии | In Agreement | Представители стейкхолдеров находятся в согласии. | ❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы.
❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу. ❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением. ❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением. ❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды. |
5 | Удовлетворены для разворачивания | Satisfied for Deployment | Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты | ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.
❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания. |
6 | Удовлетворены работой системы | Satisfied in Use | Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров. | ❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.
❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям. |