PMMM — различия между версиями
Admin (обсуждение | вклад) м |
Admin (обсуждение | вклад) м |
||
| (не показаны 4 промежуточные версии этого же участника) | |||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | '''Модель зрелости управления проектами''' | + | '''Модель зрелости управления проектами''' (Project Management Maturity Model, PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней. Цель PMMM - предоставить руководству предприятия рекомендации по шагам, которые они могут предпринять для [[совершенствование|совершенствования]]. Предложена Керцнером ([https://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Kerzner Harold Kerzner]) в 2001 году. |
Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным. | Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным. | ||
| − | Модель | + | Модель можно представить в виде матрицы с пятью столбцами по горизонтали, обозначающими '''уровни зрелости''' и строками по горизонтали, обозначающими рассматриваемые '''области знаний''' предприятия. |
[[Файл:PMMM.png|center|600px]] | [[Файл:PMMM.png|center|600px]] | ||
== Уровни зрелости == | == Уровни зрелости == | ||
| − | # '''Терминология | + | # '''Терминология''' (Initial Process). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии. |
| − | # '''Общие процессы | + | # '''Общие процессы''' (Structured Process and Standards). Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. |
| − | # '''Единая методология'''. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). | + | # '''Единая методология''' (Organizational Standards and Institutionalized Processes). Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). |
| − | # '''[[Бенчмаркинг]] | + | # '''[[Бенчмаркинг]]''' (Manages Processes). Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами. |
| − | # '''Непрерывное улучшение | + | # '''Непрерывное улучшение''' (Optimized Processes). На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии. |
== Области знаний == | == Области знаний == | ||
# '''[[Управление интеграцией проекта|Управление интеграцией]]''' (Project integration management): как члены команды узнают об изменениях отдельных элементов проекта (задач, ресурсов, заинтересованных сторон, результатов). | # '''[[Управление интеграцией проекта|Управление интеграцией]]''' (Project integration management): как члены команды узнают об изменениях отдельных элементов проекта (задач, ресурсов, заинтересованных сторон, результатов). | ||
| − | # '''[[Управление содержанием проекта|Управление ограничениями]]'''(Scope management): как команда следит за тем, чтобы проект вписывался в наложенные на него ограничения по времени, бюджеты и ресурсам. | + | # '''[[Управление содержанием проекта|Управление ограничениями]]''' (Scope management): как команда следит за тем, чтобы проект вписывался в наложенные на него ограничения по времени, бюджеты и ресурсам. |
| − | # '''[[:Категория:Практики управления временем|Управление временем]]'''(Time management): как команда использует практики управления временем в ходе проекта. | + | # '''[[:Категория:Практики управления временем|Управление временем]]''' (Time management): как команда использует практики управления временем в ходе проекта. |
| − | # '''[[Управление стоимостью проекта|Управление стоимостью]]'''(Cost management): как команда управляет расходами проекта и эффективно ли она использует бюджет. | + | # '''[[Управление стоимостью проекта|Управление стоимостью]]''' (Cost management): как команда управляет расходами проекта и эффективно ли она использует бюджет. |
| − | # '''[[Управление качеством]]'''(Quality management): как команда использует свои процессы для производства качественной продукции. | + | # '''[[Управление качеством]]''' (Quality management): как команда использует свои процессы для производства качественной продукции. |
| − | # '''[[Управление ресурсами проекта|Управление ресурсами]]'''(Resource management): как проходит планирование, набор персонала, развитие и управление командой во время проекта. | + | # '''[[Управление ресурсами проекта|Управление ресурсами]]''' (Resource management): как проходит планирование, набор персонала, развитие и управление командой во время проекта. |
| − | # '''[[Управление коммуникациями проекта|Управление коммуникациями]]'''(Communication management): как обеспечено своевременное и адекватное формирование, сбор, распространение (как членам команды внутри, так и клиентам снаружи) и хранение проектной информации. | + | # '''[[Управление коммуникациями проекта|Управление коммуникациями]]''' (Communication management): как обеспечено своевременное и адекватное формирование, сбор, распространение (как членам команды внутри, так и клиентам снаружи) и хранение проектной информации. |
| − | # '''[[Управление рисками]]'''(Risk management): как команда проактивно снижает риски проекта. Сюда входят любые планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые команда имеет в ответ на потенциальный риск. | + | # '''[[Управление рисками]]''' (Risk management): как команда проактивно снижает риски проекта. Сюда входят любые планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые команда имеет в ответ на потенциальный риск. |
| − | # '''[[Управление поставками проекта|Управление поставками]]'''(Procurement management): как организация получает товары или услуги от внешних поставщиков. Это может быть как на уровне проекта, так и на уровне компании. | + | # '''[[Управление поставками проекта|Управление поставками]]''' (Procurement management): как организация получает товары или услуги от внешних поставщиков. Это может быть как на уровне проекта, так и на уровне компании. |
| − | # '''[[Управление стэйкхолдерами проекта|Управление стейкхолдерами]]'''(Stakeholder management): как команда управляет ожиданиями различных заинтересованных сторон, а также то, как она передает обновления статуса различным заинтересованным сторонам. | + | # '''[[Управление стэйкхолдерами проекта|Управление стейкхолдерами]]''' (Stakeholder management): как команда управляет ожиданиями различных заинтересованных сторон, а также то, как она передает обновления статуса различным заинтересованным сторонам. |
== Источники == | == Источники == | ||
| + | * Kerzner, H. (2001). Strategic Planning For Project Management Using A Project Management Maturity Model. USA: John Wiley & Sons | ||
* [https://asana.com/ru/resources/project-management-maturity-model Asana. A deep-dive into project management maturity models] | * [https://asana.com/ru/resources/project-management-maturity-model Asana. A deep-dive into project management maturity models] | ||
* [https://www.pmi.org/learning/library/pm-maturity-industry-wide-assessment-9000 Project management maturity. An industry-wide assessment] | * [https://www.pmi.org/learning/library/pm-maturity-industry-wide-assessment-9000 Project management maturity. An industry-wide assessment] | ||
[[Категория:Модели зрелости]] | [[Категория:Модели зрелости]] | ||
Текущая версия на 16:34, 26 июня 2022
Модель зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model, PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней. Цель PMMM - предоставить руководству предприятия рекомендации по шагам, которые они могут предпринять для совершенствования. Предложена Керцнером (Harold Kerzner) в 2001 году.
Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным.
Модель можно представить в виде матрицы с пятью столбцами по горизонтали, обозначающими уровни зрелости и строками по горизонтали, обозначающими рассматриваемые области знаний предприятия.
Уровни зрелости
- Терминология (Initial Process). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии.
- Общие процессы (Structured Process and Standards). Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других.
- Единая методология (Organizational Standards and Institutionalized Processes). Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.).
- Бенчмаркинг (Manages Processes). Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами.
- Непрерывное улучшение (Optimized Processes). На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.
Области знаний
- Управление интеграцией (Project integration management): как члены команды узнают об изменениях отдельных элементов проекта (задач, ресурсов, заинтересованных сторон, результатов).
- Управление ограничениями (Scope management): как команда следит за тем, чтобы проект вписывался в наложенные на него ограничения по времени, бюджеты и ресурсам.
- Управление временем (Time management): как команда использует практики управления временем в ходе проекта.
- Управление стоимостью (Cost management): как команда управляет расходами проекта и эффективно ли она использует бюджет.
- Управление качеством (Quality management): как команда использует свои процессы для производства качественной продукции.
- Управление ресурсами (Resource management): как проходит планирование, набор персонала, развитие и управление командой во время проекта.
- Управление коммуникациями (Communication management): как обеспечено своевременное и адекватное формирование, сбор, распространение (как членам команды внутри, так и клиентам снаружи) и хранение проектной информации.
- Управление рисками (Risk management): как команда проактивно снижает риски проекта. Сюда входят любые планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые команда имеет в ответ на потенциальный риск.
- Управление поставками (Procurement management): как организация получает товары или услуги от внешних поставщиков. Это может быть как на уровне проекта, так и на уровне компании.
- Управление стейкхолдерами (Stakeholder management): как команда управляет ожиданиями различных заинтересованных сторон, а также то, как она передает обновления статуса различным заинтересованным сторонам.
Источники
- Kerzner, H. (2001). Strategic Planning For Project Management Using A Project Management Maturity Model. USA: John Wiley & Sons
- Asana. A deep-dive into project management maturity models
- Project management maturity. An industry-wide assessment