Модель зрелости (maturity model) - концепция, используемая для для оценки процессов в организации на предмет дееспособности, потенциала, умений и пр.
В отличии от развития, зрелость имеет прогнозируемый конец, целевую модель. Модели развития "индивидуалистичны" и предполагают уникальность, модели зрелости "коллективистичны", сделаны с оглядкой на общество.
Известные модели зрелости
- CMMI — интегрированная модель зрелости возможностей от университета Карнеги-Меллон.
- COBIT – подход к управлению информационными технологиями, созданный Ассоциацией контроля и аудита систем (Information Systems Audit and Control Association - ISACA) и Институтом руководства ИТ (IT Governance Institute - ITGI).
- PAM — модели оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения по ISO/IEC 15504.
- ValIT — модель управления ценностью, также принадлежащая ISACA.
- TIPA — модель, в которой требования ISO/IEC 15504 применяются к процессам из ITIL
- PM Maturity - модель зрелости управления проектами от Калифорнийского университета Беркли
- P3M3 — модель зрелости управления проектами, принадлежащая правительству Великобритании
- OPM3 — модель зрелости организационного управления проектами PMI
- PMMM — модель зрелости управления проектами Керцнера
- Модель развития ИТ в организации Ричарда Нолана (модель развития ИТ в бизнесе)
- World Class IT Maturity Model от KPMG
Сравнительный анализ моделей зрелости
Шагеев М. Р. Сравнение современных моделей зрелости организационного управления проектами (актуально на 2017 год).
|
|
PM Maturity
|
P3M3
|
PMMM
|
OPM3
|
| Особенности
|
Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию
|
Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей
|
Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса
|
Модель состоит из 3-х элементов:
- знания — база лучших практик по управлению проектами;
- оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации;
- улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами
|
| Инструменты
|
Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей:
- общий статистический анализ,
- корреляционный анализ,
- регрессионный анализ.
|
Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня.
|
Опросник после описания каждого из рассматриваемых уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости.
|
Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами
|
| Преимущества
|
- Позволяет оценить уровень зрелости процессов:
- каждой фазы управления проектом по каждой области знаний;
- управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию.
- Позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов.
|
- Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации.
- Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей.
- Позволяет определить достижения от инвестиций
- Задает направление для продолжительного развития организации
- Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний — различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления.
|
Предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень.
|
- Универсальность.
- Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами.
- Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов.
- Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели)
|
| Недостатки
|
Не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому.
|
- Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики.
- Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости.
- Использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс.
|
- Предлагаемые вопросы предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости.
- Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости.
- Модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости.
- Данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция.
|
- Сложное использование на практике.
- В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию.
- Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами.
- Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации.
- Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы.
- Не дает количественную оценку степени соответствия требованиям методики.
|
Страницы в категории «Модели зрелости»
Показано 6 страниц из 6, находящихся в данной категории.