PMMM — различия между версиями
Admin (обсуждение | вклад) |
Admin (обсуждение | вклад) м |
||
Строка 3: | Строка 3: | ||
Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным. | Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным. | ||
− | Модель представляет собой матрицу с пятью колонками по горизонтали, обозначающими '''уровни зрелости''', и 10 строками по горизонтали, обозначающими '''области знаний'''. | + | Модель представляет собой матрицу с пятью колонками по горизонтали, обозначающими '''уровни зрелости''', и 10 строками по горизонтали, обозначающими '''области знаний'''. |
[[Файл:PMMM.png|center|600px]] | [[Файл:PMMM.png|center|600px]] |
Версия 18:39, 12 июня 2022
Модель зрелости управления проектами Керцнера (Project Management Maturity Model, PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней. Цель PMMM - предоставить руководству предприятия рекомендации по шагам, которые они могут предпринять для совершенствования.
Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным.
Модель представляет собой матрицу с пятью колонками по горизонтали, обозначающими уровни зрелости, и 10 строками по горизонтали, обозначающими области знаний.
Уровни зрелости
- Терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии.
- Общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других.
- Единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.).
- Бенчмаркинг. Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами.
- Непрерывное улучшение. На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.
Области знаний
- Управление интеграцией (Project integration management): как члены команды узнают об изменениях отдельных элементов проекта (задач, ресурсов, заинтересованных сторон, результатов).
- Управление ограничениями(Scope management): как команда следит за тем, чтобы проект вписывался в наложенные на него ограничения по времени, бюджеты и ресурсам.
- Управление временем(Time management): как команда использует практики управления временем в ходе проекта.
- Управление стоимостью(Cost management): как команда управляет расходами проекта и эффективно ли она использует бюджет.
- Управление качеством(Quality management): как команда использует свои процессы для производства качественной продукции.
- Управление ресурсами(Resource management): как проходит планирование, набор персонала, развитие и управление командой во время проекта.
- Управление коммуникациями(Communication management): как обеспечено своевременное и адекватное формирование, сбор, распространение (как членам команды внутри, так и клиентам снаружи) и хранение проектной информации.
- Управление рисками(Risk management): как команда проактивно снижает риски проекта. Сюда входят любые планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые команда имеет в ответ на потенциальный риск.
- Управление поставками(Procurement management): как организация получает товары или услуги от внешних поставщиков. Это может быть как на уровне проекта, так и на уровне компании.
- Управление стейкхолдерами(Stakeholder management): как команда управляет ожиданиями различных заинтересованных сторон, а также то, как она передает обновления статуса различным заинтересованным сторонам.