RCA

Анализ первопричины (Root cause analysis, RCA) или Анализ первопричины отказа (RCFA - Root Cause Failure Analysis) или Анализ потерь — структурированный пошаговый метод для нахождения реальной причины проблемы и реагирования на нее, а не только на ее симптомы. RCA - процедура установления и анализа причины проблемы. Это процесс, который помогает заинтересованным сторонам понять причины проблемы в достаточной степени, чтобы достигнуть ее полного разрешения.

Метод RCA используют для исследования потерь вследствие различных видов отказов, в то время как анализ потерь главным образом применяют для исследования финансовых или экономических потерь от внешних воздействующих факторов или катастроф. Метод RCA направлен на выявление первичных причин отказа без рассмотрения их внешних проявлений. Очевидно, что корректирующие действия не всегда эффективны и зачастую требуют их постоянного улучшения. Метод RCA обычно применяют для оценки основной составляющей потерь, однако его можно применять для анализа более общих потерь с целью выявления возможностей постоянного улучшения.

Область применения

Метод RCA имеет много направлений применения:

• в области безопасности метод RCA используют для исследования несчастных случаев в области охраны труда и производственной безопасности;
• в технологических системах для анализа надежности и технического обслуживания используют анализ отказов;
• RCA производства применяют для контроля качества производственных процессов;
• RCA процессов применяют для исследования бизнес-процессов;
• RCA систем, представляющий собой комбинацию перечисленных видов RCA, применяют при анализе сложных систем в системах управления изменениями менеджмента риска и в системном анализе.

Входные данные

Основными входными данными метода RCA являются все объективные данные об отказах или потерях. Данные об аналогичных отказах также могут быть рассмотрены в процессе анализа. Другими входными данными могут быть данные, полученные при проверке конкретных гипотез.

Процесс выполнения метода

После принятия решения о применении метода RCA формируют группу экспертов для проведения анализа и разработки рекомендаций. Специализация экспертов главным образом зависит от целей анализа и особенностей отказа.

Методы проведения анализа могут существенно различаться, однако основные этапы метода RCA аналогичны и включают:

1. формирование группы;
2. установление области применения и целей метода RCA;
3. сбор данных и объективных свидетельств об отказе или потерях;
4. проведение структурированного анализа для определения первопричины;
5. выработку решений и рекомендаций;
6. выполнение рекомендаций;
7. верификацию положительного результата от внедрения рекомендаций.

Применяют следующие структурированные методы анализа:

• метод "5 почему", состоящий в многократном повторении вопроса "почему?", для исследования пяти уровней глубины причины отказа;
• анализ видов и последствий отказов;
• анализ дерева неисправностей;
• диаграмма Исикавы или "рыбий скелет";
• Анализ Парето;
• составление карты первопричины.

Оценку причин часто начинают с исследования первоначально очевидных физических причин, далее изучают причины, связанные с человеческим фактором, и уже затем переходят к изучению скрытых причин управления или основных причин. Для того чтобы применение корректирующих действий было эффективным, вовлеченные стороны должны иметь возможность управлять выявленными в процессе анализа причинными факторами или устранить их.

Выходные данные

• документация о собранных данных и объективных свидетельствах;
• рассмотренные гипотезы;
• заключение о наиболее вероятных первопричинах отказа и потерях;
• рекомендуемые и корректирующие действия.

Преимущества

• привлечения в рабочую группу технических экспертов;
• использования структурированного анализа;
• рассмотрения всех вероятных гипотез;
• документирования полученных результатов;
• обязательного внедрения заключительных рекомендаций.

Недостатки

• Отсутствует возможность привлечения требуемых технических экспертов.
• Критические объективные свидетельства могут быть утрачены в момент отказа или во время уборки.
• Ограничения по времени и ресурсам могут не позволить рабочей группе провести всестороннюю оценку ситуации.
• Иногда невозможно внедрить разработанные рекомендации.

См. также

• Матрица Кепнера и Трего