Business Agility

Business Agility — это новый способ ведения бизнеса, при котором организация в основу своего существования ставит клиента и добровольно соглашается непрерывно подстраиваться под его изменяющиеся потребности. Предложен Evan Leybourn.

Business agility.jpg

Модель ВА состоит из 9 связанных доменов по 3 направлениям. В центре модели находится Клиент.

Это не матрица и не пирамида — это модель, в которой все домены в каждом из направлений являются равными, необходимыми, взаимодополняющими и зависимыми друг от друга. Ни один из доменов не стоит «выше» и не является более важным, чем другие. Business Agility возникает только тогда, когда ваша организация действительно «становится» Agile по всем доменам и во всех аспектах.

Направления

Работа

Три домена Направления «Работа» регулируют то, как функционирует Agile-организация.

  • Техническая Гибкость (Technical Agility) на уровне конкретного сотрудника;
  • Гибкость Процессов (Process Agility) на уровне Потока ценности (Value Stream);
  • Гибкости Организации (Enterprise Agility) — в целом.

Взаимодействие

Направление «Взаимодействие» отвечает за отношения, которые формируются как в организации, так и вне ее.

  • Структурная Гибкость (Structural Agility) определяет взаимодействие между людьми, командами и подразделениями организации;
  • Лидерская Гибкость (Leadership Agility) определяет отношения между сотрудниками и руководством;
  • Рыночная Гибкость (Market Agility) определяет отношения между организацией с одной стороны и ее клиентами и рынком в широком смысле с другой стороны.

Мышление

Направление «Мышление» описывает ключевые характеристики Agile-организации:

  • Обучение (Learning Mindset);
  • Сотрудничество (Collaboration Mindset);
  • Ответственность (Ownership Mindset).

Домены

Клиент

В зависимости от контекста это может быть:

  • платежеспособный клиент частной компании,
  • гражданин для организации государственного сектора,
  • абстракция (вроде «среды» или «сообщества») для некоммерческой организации.
  • подразделение вашей же компании. Однако, в этом случае необходимо не забывать про контекст Потока ценности (Value Stream) в целом и конечного клиента, вместо выполнения поставки некоему подразделению, несмотря на то, что так это описывается в отчетности организации.

Вне зависимости от того, кем являются наши клиенты, все они имеют одно общее свойство. Они обеспечивают нам цель. Истинная цель — служить своему клиенту.

То, что Клиент находится в центре, не означает, что клиент всегда прав или что сотрудники или другие заинтересованные лица менее важны. И получение прибыли остается важным всегда. Наличие клиента в центре означает, что практически все, что мы делаем, крутится вокруг него. Это означает, что он находится на вершине организационной структуры. Это означает, что вся работа, включая то, как мы выполняем работу, делается прежде всего для наших клиентов.

Домены в направлении Работа

Техническая Гибкость

Техническая Гибкость (Technical Agility) — используемые в работе Agile-практики, вне зависимости от их функций и экспертной области. Десятилетиями Aglie-команды считали Техническую Гибкость главным условием того, чтобы «быть» Agile, с целью улучшения качества и увеличения производительности, работая в условиях неопределенности и непрерывных изменений. Множество разработанных Agile-практик практически полностью посвящены Технической Гибкости. При этом Техническая Гибкость не ограничивается только разработкой программного обеспечения — любая область может быть гибкой — так мы наблюдаем появление agility в маркетинге и финансовой сфере, где развиваются собственные Agile-практики (например, Agile Marketing или Beyond Budgeting). Чтобы быть технически гибкой, любая рабочая практика или техника должна быть рассчитана на неопределенность, ориентироваться на клиента, легко принимать изменения и способствовать взаимодействию между участниками.

Гибкость Процессов

Гибкость Процессов (Process Agility) — форма гибкости, охватывающая отдельный Value Stream — сочетание отдельных активностей, выполняемых командами и проектами. Это Agile-фреймворки и практики, обеспечивающие многоэтапный и потенциально многокомандный Поток ценности (Value Stream), от таких традиционных для Agile областей как поставка программного обеспечения или управление проектами до бизнес-процессов, таких как маркетинговые кампании, бюджетирование или ипотечное кредитование. SCRUM, Канбан, SAFe, LeSS, Disciplined Agile и Lean Six Sigma — все они, в основном, функционируют на этом уровне (также можно отметить, что многие более сложные методы работают и на уровне Гибкости Бизнеса). Одним из ключевых элементов Гибкости Процессов является фокус не на проектах и продукции, а на продуктах и реальных результатах. Принятие любых решений, выполнение всех процессов и любой работы осуществляются с целью обеспечения непрерывной поставки ценности и получения бизнес-результатов.

Гибкость Организации

Гибкость Организации (Enterprise Agility) — масштабирование гибкости сквозь границы подразделений, департаментов, организации и даже между организациями. «Организация может стать настолько гибкой (Agile), насколько гибким (Agile) является ее самое консервативное подразделение!» — Evan Leybourn, Evan’s Theory of Agile Constraints. О Гибкости Организации речь заходит тогда, когда возможность работать в соответствии с принципами Agile появляется на уровне многих команд или подразделений. В большинстве организаций имеются процессы бюджетирования на 18 месяцев вперед, что ограничивает цикл разработки, который уже способен проводить релизы ежедневно. Необходимо помочь всем подразделениям перестроить свою культуру и привить им Agile-мышление, а также предложить им подходящие практики, которые обеспечат Техническую Гибкость и будут корректно встроены в их рабочий контекст.

Домены в направлении Взаимодействие

Структурная Гибкость

Структурная Гибкость (Structural Agility) — отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации. Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints). На нижнем уровне организации вы можете называть это командами, отрядами (squads) или ячейками (cells), в более традиционном Agile это называется кросс-функциональными или мульти-дисциплинарными командами.

Лидерская Гибкость

Лидерская Гибкость (Leadership Agility) — отношения отдельных участников между собой и с руководством в рамках Agile-организации.

Evan призывает воспринимать каждого сотрудника организации как лидера, вне зависимости от его формальных полномочий. На помощь придут следующие модели:

Несмотря на имеющиеся сходства с традиционным менеджментом, отличия становятся очевидными, когда команда (при участии, возможно, Product Owner'а), начинает сама решать и отвечать на вопрос «что делать».

От Agile-лидеров требуются способности:

  • вдохновлять,
  • указывать направление,
  • ориентировать команды на бизнес-результаты,
  • убирать барьеры,
  • проводить коучинг/менторинг команд.

На передовой находится концепция полной самоорганизации — команд или подразделений без менеджеров. И хотя это требует высокого уровня гибкости по всем доменам Business Agility, самоорганизация, по словам Питера Друкера, определяется так: «Каждый участник видит себя «менеджером» и берет на себя все, что является ответственностью менеджера: ответственность за свою работу и работу группы, за свой вклад в производительность и результаты всей организации в целом и за социальные задачи своего рабочего сообщества». Даже без менеджеров самоорганизующиеся команды работают в соответствии со стратегией и ожиданиями компании, поскольку несут ответственность за конкретные и измеримые результаты для бизнеса.

Наконец, Agile-лидеры — это те, кто ведет организацию к Business Agility. Они помогают направлять всю организацию к единой цели, вдохновлять отдельных участников или команды и вносить корректировки в процесс по мере необходимости.

Рыночная Гибкость

Рыночная Гибкость (Market Agility) — отношения между организацией и рынком.

Организациям всегда требовалось заработать свое право существовать на рынке. Однако, по мере того как снижается предсказуемость, а вместе с ней и порог входа на рынок, мы наблюдаем, что имеющихся у организации коммерческих преимуществ становится недостаточно. Agile-организации непрерывно осматриваются, крутятся и подстраиваются, чтобы увидеть новые возможности, которые могут появиться в условиях непрерывно меняющегося рынка. Скорость и эффективность, с которой происходит эта подстройка под конкурентов, скачки рынка и новых клиентов — вот ключевые метрики Рыночной Гибкости.

Если сделать связь с рынком частью системного видения Business Agility, восприятие жизненного цикла продукта также расширится, поскольку теперь будет включать всю цепочку бизнес-ценности — сверху вниз от ваших поставщиков и дальше к вашим дистрибьюторам. Возможности партнерства, которые открывает такое системное видение, позволят создать исключительные предложения, которые приведут ваших клиентов в восторг.

С точки зрения методологий и фреймворков, в этот домен попадают:

Домены в направлении Мышление

Обучение

Обучение (Learning Mindset) — организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.

Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»). Обучение — это не только наблюдение. Это анализ проведенных наблюдений, усвоение уроков и постепенное построение новой реальности для организации.

Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как I&A (в SAFe) и ретроспективы (в SCRUM), позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать не только то, что они делают, но и (что не менее важно) как они это делают. Организации, которые не улучшают свои продукты и методы своей работы, обречены на провал, также как дровосек, отказывающийся затачивать топор из-за того, что ему надо срубить еще очень много деревьев.

Ключевыми в Обучении являются возможности для экспериментов, быстрые провалы (с малым «радиусом поражения») и быстрое восстановление после них. Провал не должен восприниматься как ошибка — скорее, как возможность научиться чему-то новому. Организации могут обеспечить «безопасные провалы», позиционируя их как часть ежедневной работы, а не то, за что могут отругать или осудить. Некоторые организации идут еще дальше и вводят формальные или неформальные механизмы поддержки обучения, например Failure KPI’s, параллельные эксперименты (с выбором наиболее производительного варианта) или просто организуя рабочую среду таким образом, что провалы легко выявляются, признаются и вознаграждаются.

Сотрудничество

Сотрудничество (Collaboration Mindset). Культура сотрудничества обеспечивается через прозрачность коммуникаций между отдельными участниками, командами, подразделениями и организациями.

Agile-организации созданы, чтобы сотрудничать. И каждый элемент такой организации, начиная от ее организационной структуры, рабочих процессов и вплоть до взаимодействия с рынком, ориентирован на сотрудничество и совместную работу.

Сложность совместной работы — одна из базовых причин, почему команды в Agile-организации остаются маленькими. Эта сложность математически равна О(n2), поэтому 7±2 — это общепринятый размер команды. Локализация принятия решений позволяет ускорить процессы и снижает объем необходимых коммуникаций. Однако, не позволяйте совместной работе влиять на вашу продуктивность. Бесконечные встречи в переговорных — это еще не совместная работа, и напротив — выполняемая наедине работа может быть хорошим примером эффективного взаимодействия.

Ключевыми для эффективного сотрудничества являются прозрачность информационных потоков, принимаемых решений и отношений — это позволяет создать прочный фундамент доверия и уважения между клиентами, коллегами и руководителями. Зная о том, что происходит в организации, сотрудник принимает более адекватные решения. Это не означает, что все должны знать все, но каждый должен иметь возможность получить нужную информацию. И, конечно, истинное искусство Сотрудничества — это, будучи абсолютно прозрачными внутри, оставаться непроницаемыми для своих конкурентов.

Существует немало инструментов и практик, которые вы можете использовать, чтобы улучшить сотрудничество между командами. Например:

  • социальные контракты,
  • парное программирование (или другой вид парной работы, если речь идет не про IT)
  • инструменты визуализации, такие как:
    • Kanban-доски,
    • диаграммы сгорания (Burndown Charts),
    • Кумулятивные Диаграммы Потока (Cumulative Flow Diagrams).

Ответственность

Ответственность (Ownership Mindset). Каждая команда и каждый отдельный участник берут на себя ответственность за выполняемую работу.

Ответственность означает, что каждый участник процесса принимает ответственность за эффективность и результативность своей работы и работы своей команды в целом. Оба показателя важны, поскольку ответственность не означает совершенство — она означает, что каждый понимает, для чего выполняется конкретная задача (ценность) и убеждается, что конечный продукт (продукция) соответствует заявленной цели. Ответственность означает не следование инструкциям, а понимание, обучение и принятие вызовов.

Команды, ответственные за свою работу, обычно гордятся тем, что получают в результате. Однако, быть Agile означает гордиться без высокомерия. Ответственность означает желание работать вместе с коллегами, учиться у них, просить помощи, даже иногда разбирать на части и препарировать их работу, чтобы добиться результата.

При этом Ответственность не должна быть однобокой. Участникам и командам для достижения результатов необходима не только ответственность, но и полномочия. Стратегические решения, принимаемые руководством, а также организация в целом должны быть прозрачны. Чтобы брать ответственность за свои решения, каждому участнику или команде необходимо иметь соответствующую информацию — тогда они смогут избежать многих ошибок. Доступность информации приводит к определенным последствиям для организаций, акции которых торгуются публично, поскольку существуют правила инсайдерской торговли (например, знание ценовых триггеров), но многие организации успешно справляются и с этой головоломкой.

Ссылки

Комментарии